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外国人の「人材」の本質は「外国人であること」を忘れない

カテゴリ: コラム 公開日:2019年04月18日(木)

こんにちは。

 

外国人人材紹介サービス

㈱TOHOWORKの和田です。

 

昨日、同業他社の方と特定技能1号のお話をしていたのですが、本格的に始動するにはまだ時間がかかりそうだと話していました。

その理由としては、今月フィリピンで行われた介護の特定技能試験、受験申込者の数は250人だったのに対して実際に受験をしたのが約半数だったそうです。

さらにその中から合格できる数を算出すると恐らく60名ほどだろうという結論に達しました。

日本全国の介護施設で60人という枠の争奪戦が始まるでしょう。

これから特定技能を入れる企業様にとって追い風となりそうなのは外食産業ではないかという話になりました。

来週の25日、26日に試験が行われるのに加えて6月も試験が開催される予定とのことです。

今まで技術・人文知識・国際業務の在留資格でグレーな雇用を続けてきた飲食店が多かったと思います。

今後は合法的にキッチンでもホールでも堂々と働いてもらうことができるのでかなりの需要が見込まれると思います。

外食業界の店長やオーナーの方で人材に関するご相談がございましたらいつでもお問い合わせください。

 

 

さて、それでは今日のテーマに移りましょう。

今日は「外国人材の評価基準」についてお話していきたいと思います。

 

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これまでにもお伝えしてきたことではありますが、「外国人は安い労働力」と考えないことが外国人材雇用を成功させる大前提となります。

日本人従業員と外国人材を分け隔てなく公平に評価しなかった結果どうなったかを事例を交えてご紹介していきたいと思います。

 

 

 

CASE STUDY㉘ 「仕事の進め方」の評価は適切に

 

  甲言語国際学院(以下「甲学院」とする)は中国、韓国、ベトナム、ネパール、モンゴル等の多くの国からの留学生を受け入れている。特に、中国人留学生の比率が高く全体の7割を超えていた。

 そして、甲学院の日本語教師以外の事務および営業スタッフの半数は中国人が採用されており、彼ら彼女らが甲学院のオペレーション(運用)の多くの部分を担っている。

 甲学院のA学院長は中国人スタッフの日々の仕事ぶりに不満を抱いていた。なぜなら、中国人スタッフは日本人従業員と比べて、全体として仕事の段取りが悪いように感じていたからだ。もっとも、Aは具体的な支障が仕事上に生じているわけではないので、雇用者としての改善指導等をしていなかった。

 その後、Aが人事評価の点において中国人スタッフを日本人従業員よりも低く「評価」したことから、それに納得がいかない中国人スタッフから不満が出た。そのため、甲学院では日本人従業員と中国人スタッフの間に、明確な「壁」ができてしまい、最終的にはそれが原因でオペレーション(運用)に支障が生じてしまった。その結果、甲学院の業績は悪化し2年後には閉校となった。

 

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解説

 

今回のケースは、甲学院の学院長であるAの中国人スタッフに対する「評価」が問題となっています。

この点、Aの「評価」基準は仕事の結果よりもその進め方等に拠っています。

したがって、中国人スタッフが結果を出していてもその結果に対する評価は低くなります。

そのため、中国人スタッフは「結果を出しているのに評価されていない」という不満を抱くようになり、労働意欲が低下してしまいます。

しかしながら、このAの「評価」基準は、中国人スタッフに日本人と全く同じ「仕事の進め方」を求めていることになります。

もし、そうであれば「中国人」という外国人材を雇用した意義がないことになります(むしろ、日本人を雇用すべきとなります)。

つまり、Aは中国人スタッフを雇用した理由を忘却し、いつの間にか「中国人を日本人として見ていた」ということになります。

これがどれほど矛盾的行為なのかは明らかだと思います。

だからこそ、甲学院は閉校に至ったのです。

したがって、外国人材の雇用者は「外国人」に「人材」としての本質は「外国人であること」を決して忘れてはなりません。

もしこの点を忘却して、外国人材と日本人従業員を同視してしまうと今回のケースの甲学院のように「組織」のオペレーション(運用)が破綻する可能性が生じてしまいます。

 

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外国人材に対しては「原則」の周知徹底を継続する

カテゴリ: コラム 公開日:2019年04月17日(水)

こんにちは。

 

外国人人材紹介サービス

㈱TOHOWORKの和田です。

 

少しずつではありますが、求人募集の案件が増えてきて忙しくなってきました。

そんな中、業務の一環で求職者様の在留カードを拝見することが多いのですが、コピーやスキャンで保存されることを躊躇される方が増えてきました。

その理由を聞くと、不正利用に使われたことがあると言うのです。

在留カードを使った不正としてはインターネットのWi-Fi申込みの際に悪用されるようです。

在留カード保有者の本人が申し込んだものでないものの請求が突然家に送られてきたそうなのです。

外国人がWi-Fiを申し込むことに必要なものは氏名、住所、生年月日、電話番号、それから身分証明書となります。

ネット上で申し込むので在留カードさえあれば本人に成りすまして誰でも申し込むことが可能となります。

こういったことが日本に在留している外国人の間で今現在トラブルになっているそうです。

 

 

それでは今日のテーマに移りましょう。

今日のテーマは「基本ルール」についてです。

 

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日本人が作り上げた「基本ルール」は外国人材にとって馴染みが薄いものである場合が多く、頭で理解していたとしてもそれを行動として定着させるのは非常に困難です。

「基本ルール」という「原則」があれば「例外」も存在します。

初めは「原則」を遵守していたとしても徐々に「例外」的な処理が多くなり気が付くと「原則」と「例外」が逆転しているということも珍しくありません。

だからこそ、外国人材に対しては「原則」の周知徹底の継続が必要不可欠となります。

今日はそのことについて事案をもとにご紹介していきたいと思います。

 

 

 

CASE STUDY㉗ 「PDCAサイクル」は最後まで

 

  株式会社甲動画技研(以下「甲動画」とする)は、アニメーションの企画制作を業務としており、主に中国のアニメーターへ下請けに出していた。そのため、甲動画には「翻訳・通訳および制作進行」を担当する中国人スタッフが3名常勤している。

 この点、甲動画の制作進行はこれまでの「伝統的」な基本ルールが多くあり、その基本ルールにより中国人スタッフもオペレーション(運用)してきた。

 甲動画の代表であるAは、自社の基本ルールを中国人スタッフが遵守するか心配していたが、中国人スタッフにも理解しやすい方法論に基づいた研修を実施できまたその成果が上がったことから安心していた。

 ところが、半年たったある日、Aは中国人スタッフの仕事の段取りが甲動画の基本ルールとは異なっていることに気が付いた。そのことを中国人スタッフに問いただしたところ、本人たちは基本ルールに反しているという意識が希薄だったことが分かりAは驚いた。

 また、中国人スタッフのオペレーション(運用)を検証してみると、他にも隠れていた問題が判明しAをはじめ幹部社員はその対応に追われることになってしまった。

 

 

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解説

 

今回のケースにおいて、最も問題であるのはAをはじめとする甲動画の幹部社員たちが、中国人スタッフに対して「一度教えてやらせてみて、大丈夫なら問題ない」と考えていた点にあります。

つまり、Aたちは中国人スタッフの仕事の表層部分しか見ていなかったということです。

したがって、中国人スタッフたちが甲動画の基本ルールを遵守しているかどうかを検証するという考えには及びませんでした。

これは「PDCAサイクル」という概念に当てはめてみると問題点を理解しやすくなります。

「PDCAサイクル」とは「PLAN(計画)」⇒「DO(実行)」⇒「CHECK(評価)」⇒「ACT(改善)」という4つのフェイズを繰り返すことによって「業務」を継続改善する手法です。

今回のケースを「PDCAサイクル」に当てはめてみると、Aたちが中国人スタッフの「仕事」に対して行ったのは「PLAN(計画)」⇒「DO(実行)」⇒「CHECK(評価)」までであることに気付きます。

つまり、「ACT(改善)」というフェイズと「サイクル」という継続的要素がなかったため、上記のような結果となったのです。

おそらく、日本人従業員だけであればその日本人が有する共通「背景」によって「ACT(改善)と「サイクル」が無意識的に補完されていたのでしょう。

しかしながら、中国人スタッフにはこの日本人従業員にあった「無意識的補完」が作動しなかったため、表層部分には表れない問題を抱え込んでしまう状況になったのです。

 

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外国人採用は「現地」にも目を向ける

カテゴリ: コラム 公開日:2019年04月16日(火)

こんにちは。

 

外国人人材紹介サービス

㈱TOHOWORKの和田です。

 

先週末に行われた特定技能1号「宿泊」の試験ではいろいろと問題があったそうですね。

まず第一に実際の受験者数が申込者数の半分だったそうです。

申し込んだ後に受験資格者というメールが届いたらしく内容の難しい内容だったようで半数近くが断念したとか。

また、会場にはもぐりがたくさんいたそうで名刺を配っている人がいたので強制退去させられたとか。

さらにはどういうわけが日本人が外国人に成り代わって受験していたという情報も。

この制度、正直大丈夫なのか心配になってきました。

試験の内容自体はそこまで難しくないようですが、N4ではとても理解できない語彙がたくさん含まれていたようです。

結果は来月の25日に発表されるそうです。

何人の受験者が合格しているか興味深いものがあります。

 

 

さて、それでは今日のテーマです。

今日のテーマは「現地採用」についてご紹介していきたいと思います。

 

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外国人材を採用する場合、最も容易なのは既に日本にいる留学生等の外国人の中から選ぶことです。

このことは実際に現地にいる外国人を雇用する場合に比べて時間的にも費用的にも「楽」と言えるでしょう。

しかし、一概にすべての外国人採用を日本に在留している外国人の中から探すというのは、時に非効率だったりもします。

今日はその辺りの点について事案を用いてご紹介していきたいと思います。

 

 

 

 

CASE STUDY㉖ 求人はビジネス相手国「現地」にいる人材へ

 

  モンゴルに向けて中古自動車を輸出している「株式会社甲オート産業」(以下「甲オート」とする)は、日本製ハイブリッド車の人気により業績を拡大していた。

 そこで、甲オート社長であるAはさらなる高みを目指すためにこれまで自社で雇用していなかったモンゴル人スタッフの採用を決めた。

 当初、Aは日本にいるモンゴル人留学生の新卒を採るつもりだったが、なかなかAが考える条件の人材がいなかった。

 そんな時、甲オートの人事担当者BがFacebookを使って直接モンゴル「現地」に求人を出すことをAに提案したところ、手詰まり感に陥っていたAはBの提案に沿ってFacebookで求人を出すことにした。

 すると、モンゴル「現地」から多くの反響があり実際に応募者もかなりの数に上った。そして、Aはその応募者の中から5人をSkype(映像付き)で面接し、最終的には実際にAとBがモンゴルへ行き実際の面接を経て2人を採用した。

 

 

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解説

 

今回のケースのAはまず在留モンゴル人の中から採用を考えていました。

しかしながら、Aが欲しい人材がいなかったため採用を見送っています。

この点、現在在留モンゴル人は約5000人です。

つまり、約70万人ともいわれている中国人等と比べて非常に少ないのが現状であり、モンゴル国自体の人口が約300万人であることからも今後も劇的に増えることはないでしょう。

したがって、在留モンゴル人を採用することは、中国人等と比べて難しいといえるかもしれませんが、一方でモンゴル人を必要としている日本企業も少ないのが現状です(人口が少ない国は市場としても小さいので、そこへ進出する日本企業も少なくなります)。

そこで、今回のケースの甲オートのように直接、ビジネス相手国「現地」にいる人材へ求人を出すという視点が重要となります。

つまり、外国人材の採用枠を劇的に広げるには「在留」外国人材だけに目を向けるのではなく「現地」外国人材にも目を向けなければなりません。

また、外国「現地」には日本で考えるよりも大学等で日本語を学んだ人材が豊富にいます(特にアジア各国では日本語を学んでいる人材は豊富です)。

そして、日本に留学していない人材のほうが、文法等がしっかりしている場合が多いのも特徴です(話し言葉に流されていない)。

以上ですが、インターネット(SNS等)の発達が「現地」外国人材の採用を中小企業でも可能にした、という意識を持つことが重要です。

ぜひとも一度外国「現地」人材へ目を向けてみてください。

新しい可能性に出会うことができると思います。

 

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外国人材に「共感」できなくても「理解」を

カテゴリ: コラム 公開日:2019年04月15日(月)

こんにちは。

 

外国人人材紹介サービス

㈱TOHOWORKの和田です。

 

先週末、フィリピンで「介護」、日本で「宿泊」の特定技能試験が行われました。

フィリピンのほうでの情報はまだ入ってないのですが、5月には結果が出るので随時合格した人は日本へ来ることになるでしょう。

また、昨日行われた「宿泊」の試験、やはりN4相当のレベルだけでは難しかったようですね。

ホテルでのフロント業務を初め広報業務の問題も含まれているため、それなりの経験と日本語能力が必要な試験内容だったようです。

「宿泊」の試験は年に2回行われる予定で次回は10月の開催を予定しているそうです。

学習用テキストのようなものが書店で売り出されればもう少し試験対策がしやすくなるのですが。。。

今後、特定技能1号(宿泊)者が増えるように私でできることが何なのか戦略を練っていきたいと思います。

 

 

 

さて、それでは本日のテーマに移りましょう。

今日は「外国人材への理解」についてお話していきたいと思います。

 

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外国人と日本人、いくら頑張っても共感できない部分があります。

育ってきた環境はもちろん、文化や習慣も違います。

日本に数年住んで知識としては日本のことを理解している彼らでも我々に共感できている部分はほんの少しだけではないでしょうか。

それは、我々日本人も同じことではないでしょうか。

そこで今日ご紹介するのは頑張って「共感」をした結果起こった事案をご紹介していきたいと思います。

 

 

CASE STUDY㉕ 無理な同質化はかえって外国人を尊重しません

 

  甲ツーリズム株式会社(以下「甲ツーリズム」とする)は、アジア専門の旅行代理店(中規模)として30年以上の歴史を有する老舗である。現在の甲ツーリズムの社長であるAは二代目であり、先代であり父親であるBから受け継いだ甲ツーリズムをさらに発展させるために頑張っていた。

 しかしながら、甲ツーリズムは大手旅行代理店の値下げ攻勢にあい、またそれに対抗する「企画」も立てることができなかったことから、毎年の売上は下降の一途を辿っていた。

 そこで、Aは自社の売上悪化の原因を自社内の日本人従業員と外国人材(中国、モンゴル、ベトナム、ミャンマー、タイ等のアジア人)との間にある「壁」に求め、その「壁」があるからこそユーザーに対して「アジアの魅力」を伝えきれていないと考えた。

 そして、Aは日本人従業員に対してアジア人への共感を義務付けるような研修を実施し、それを人事評定に直結させた。

 その結果、甲ツーリズムの外国人材の8割以上が退職することになった(逆に日本人従業員からの退職者は出ていない)。

 

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解説

 

今回のケースの「外国人材の8割退職」という結果はどうして起きたのでしょうか。

Aは自社の外国人材よりも日本人従業員に対して厳しくしているように思えます。

したがって、むしろ日本人従業員の方に退職者が出るようにも思えます。

しかしながら、今回のケースにおいては外国人材に退職者が出ており、その数は全体の8割にも及んでいます。

これはどういうことか。

それは、Aが甲ツーリズムの日本人従業員に対して与えたプレッシャーが、そっくりそのままどころか、何倍にも増幅して甲ツーリズムの外国人材へ伝えられたということです。

つまり、Aが行ったのは無理な同質化であり、それによって甲ツーリズムの「組織」は歪められていったのです。

そもそも、Aが考えた売上悪化の原因を日本人従業員と外国人材の間の「壁」に求めたのは間違いではありませんでした。

Aが間違ったのはその「壁」の取り除き方だったのです。

つまり、Aは日本人従業員に対して外国人材への「理解」ではなく「共感」を求めてしまいました。

その結果、両者の間にあった「壁」を何重にも厚くし、最後にはその「壁」に外国人材は押し出されてしまったのです。

 

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外国人材が有する文化宗教観が仕事に大きく影響するとき

カテゴリ: コラム 公開日:2019年04月12日(金)

こんにちは。

 

外国人人材紹介サービス

株式会社TOHOWORKの和田です。

 

今日の東京の天気はどんより曇り空で気温も冬に逆戻りな感じですね。

来週あたりからは本格的に暖かくなるようなことを聞きましたが本当かどうか。。。

今週末、特定技能1号(宿泊)試験が開催されます。

宿泊業界でフロント業務はもちろんのことベットメイキングやレストラン、清掃業務としてでも雇用が可能となります。

弊社で登録支援機関になることができれば人材の紹介も併せて行っていきたいと考えています。

ご用命の際は、ぜひ弊社までお問い合わせください。

 

さて、それでは本日のテーマに移っていきましょう。

今日は「外国文化宗教」についてご紹介していきたいと思います。

 

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最近は色々な国籍の人たちが日本に在住しています。

それにともなって食の多様化も進んできています。

日本ではあまり馴染みのない「ハラール」や「ハラーム」などといった言葉も使われ始めています。

また、飲食業を営むお店などにとってはとても重要なことの一つです。

今日、ご紹介するのは仕事をする上で外国人の文化宗教をどこまで許容すればいいのかなどについてお話していきたいと思います。

 

 

 

CASE STUDY㉔ 特定の宗教や文化を揶揄するものではありません

 

  有限会社甲食品(以下「甲食品」とする)は、食肉加工業を主たる業務とし自社工場も所有している。これまで牛肉と豚肉で業績を伸ばしてきた甲食品だったが、今度新規事業として鶏肉を取り扱うことになり、その部門が立ち上がった。

 ところが、甲食品の従業員の2割を占めていた乙国出身者が、甲食品で鶏肉を取り扱うことを反対する運動を始め、甲食品の工場は混乱し操業停止に追い込まれてしまった。

 この事態を憂慮した甲食品社長Aは、乙国出身者従業員の代表者Bとの話し合いの場を持つに至った。そこでBはAに対して「乙国の国教では鶏は神聖なものであり、それの肉を加工する業務に従事することはできない。現在鶏肉のラインに異動になった乙国出身者を牛肉か豚肉のラインに戻せ」と通告してきた。

 AはBたち乙国出身者の事情も理解できたが、Bたちの要求を呑んでしまうと実際のオペレーションに支障が生じ、鶏肉ラインを動かすことができないことから悩んだ。

 

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解説

 

今回のケースの問題点は2つあります。

1つは、Aが事前に自分の会社の2割を占める外国人材である乙国出身者についての理解がなかったこと。

もう1つは、Bたちの要求に応じる姿勢を示していることです。

この点、前者についてはAの努力不足として理解できますが、後者については一見Aの対話を示す姿勢は良いものと評価できそうです。

しかしながら、甲食品のオペレーション上はBたちの要求を呑むことが不可能であることが明確であれば、Bたちへ対話の姿勢を示すのではなく、はっきりと拒絶すべきでしょう。

なぜなら、Bたちが自らの「文化宗教等」を理由として労務提供を拒否するのを許す余地を作ることは、日本人従業員および他の外国人スタッフに対して公平ではなく、「組織」の管理運用としても不当だと評価できるからです。

このような公平性を欠く要求に一度でも屈するようなことがあれば、組織の秩序は崩れ落ち正常なオペレーションが維持できなくなる可能性があります。

以上のことから「外国人材の持つ文化宗教等に対する理解は必要だが、仕事に大きく影響する場合ははっきりと注意すること」の重要性が理解できるのではないでしょうか。

 

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外国人を一括りにしない

カテゴリ: コラム 公開日:2019年04月11日(木)

こんにちは。

 

外国人人材紹介サービス

㈱TOHOWORKの和田です。

 

昨日は全国的に冬のような気候でしたね。

今日の東京はぽかぽか陽気とはいきませんが、日差しが気持ちいいお天気です。

東京の桜はほとんど散ってしまってまた来年まで見られないと思うとちょっぴり寂しい感じが残ります。

今日も昨日に引き続いて特定技能1号試験(外食)を学習テキストを使ってライブ動画配信しました。

再生回数が1500回ほどなのを見ると実際に受験する人以外でもこの試験に興味をしてしている人が多数いるように感じます。

今月開催されるものが第一回目となるので正直、問題の内容や難易度は分かりかねますが、次回の第二回目を待ちわびている人は多いのではないでしょうか。

特定技能1号者をたくさんご紹介できるように弊社も頑張りたいと思います。

 

 

さて、それでは本日のテーマです。

今日のテーマは「外国人のグループ」についてお話したいと思います。

 

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日本人にとっては日本人以外は外国人と認識してしまいます。

それは仕方のないことだと思いますが、一緒に仕事をする上で国籍・民族が異なる外国人材を単に「外国人」として同じように扱っても良いものなのでしょうか。

今日はその辺りのことを事案を交えながらご紹介していきたいと思います。

 

 

 

CASE STUDY㉒ クリティカルマターが一気に職場を緊張させて

 

  株式会社甲クリエイティブ(以下「甲クリエイティブ」とする)は、インターネット上で新たなプラットフォーム(サービス)を作り出し、そのヒットにより急激に業績を拡大させてきた。そして、その業績の拡大の背景には、中国、韓国、ベトナム出身の外国人材(プログラム)の存在があった。むしろ、日本人従業員は管理部門に集中しており実際の現場は彼ら外国人材で働いていた。

 ある日、開発事業部長B(日本人)が、軽いコミュニケーションの気持ちで部下の外国人たちに対して領土問題や歴史問題(以下「領土問題等」とする)について話しかけた。Bとしては、本当に軽い気持ちで、しかも日本だけの立場(相手の状況への配慮がある)で言ったわけではなかった。しかしながら、そのBの言葉が、アジア圏出身者である外国人材たちを動揺させ、社内の雰囲気を一気に険悪なものにしてしまった。

 

 

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解説

 

今回のケースの甲クリエイティブには、中国、韓国、ベトナム出身のプログラマが在籍しています。

そして、彼ら外国人材たちを管理しているのは、開発部長である日本人のBです。

Bは、部下である外国人材たちとコミュニケーションを取ろうとして軽い気持ちで領土問題等という繊細なものを話題にしてしまいました。

この点、そもそも領土問題等は日本と中国等だけでなく中国とベトナム等というように日本が直接関係していないところでも起きています。

したがって、日本を取り巻く状況だけを考えて安易に領土問題等を話題にするのは厳に避けてください。

なぜなら、出身国が異なる外国人材は彼ら自身同士が「外国人」であり、それぞれの国の「背景」を有しているからです。

したがって、国籍・民族が異なる外国人を雇用する時に、彼らを「外国人」と一括りにして考えないことが重要です。

なお、はじめて外国人材を雇用する場合は、同じ国籍・民族の人材を雇用したほうが、人材管理運用がスムーズにいきます。

この点について、何も考えずに異なる国籍・民族の人材を雇用した場合、社内に出身国籍・民族ごとのグループが出現してしまい「組織」の一体性を保つのが難しくなるでしょう。

「日本人従業員と外国人材の関係性」だけでも大きな「課題」であるのに、それに「外国人材同士の関係性」という「課題」をはじめから増やす必要はありません。

最後に、繰り返しになりますが「外国人材同士もお互いに外国人である」という認識を持つようにしてください。

 

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外国人材は新たな人脈の「入口」

カテゴリ: コラム 公開日:2019年04月09日(火)

こんにちは。

 

外国人人材紹介サービス

㈱TOHOWORKの和田です。

 

今月末に開催される特定技能1号「外食」の試験に向けて勉強会を行うことにしました。

その第一回目として本日10時にスカイプにて行います。

試験は三者一択のマークシート方式で合計30問60分の試験構成になっています。

難易度的にはN3以上を求められるようで2年以上飲食業でアルバイトの経験がある人が一切勉強をしなかった場合でも50%は合格できるような難易度だそうです。

内容的には日本人でも2週間から1か月は勉強しないと知らない問題がたくさん出るのではないかと想定しています。

せめて私が教えてあげた子たちだけでも合格してくれると嬉しいのですが。。。

結果はまた追ってご報告したいと思います。

 

 

はい、それでは今日のテーマです。

今日は「外国人脈」についてです。

 

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ビジネスをする上で、人脈はとても大切なツールの一つです。

それは外国人という「人脈」でも同じことが言えます。

今日ご紹介するのは外国人の人脈があったからこそ成功した事例をもとにお話をしていきたいと思います。

 

 

 

 

CASE STUDY㉑ 自社の外国人脈を通じて業績回復

 

  関西を中心にラーメン店を展開している「株式会社甲マーケティング」(以下「甲マーケティング」とする)は、急速な店舗拡大が原因で業績が悪化していた(赤字店舗が多く、それが全体の収益を奪っていた)。そして、甲マーケティングの創業者であるAは一度は手に入れた豪邸を売り払ってなんとか甲マーケティングの経営を維持していた。

 もっとも、甲マーケティングはAの「企業は人が全て」という経営理念によりリストラ(人員削減)だけには手を付けていなかったため、現状の売上と固定費のバランスのままでは近い将来倒産する可能性が高かった。

 この点、甲マーケティング本社管理部門に乙国出身の外国人材Bが在籍していた(Bは留学生として来日しその後関西名門私立大学経済学部を卒業)。もともとは学生時代にアルバイトとして甲マーケティングで働いてたBは、大学卒業後、そのまま甲マーケティングの管理部門に就職した。そして、BはAから直接薫陶を受けAを「経営者」として何より「人間」として尊敬するようになっていった。

 だからこそ、甲マーケティングの窮状を理解していたBは、乙国で大きな不動産会社を経営している父親CをAに紹介し、甲マーケティングが乙国へ進出する「キッカケ」を作った(乙国進出の資金等もCが提供した)。

 そして、3年後には甲マーケティングの乙国現地法人(以下「甲マーケティング乙」とする)は、乙国で100店舗を展開するまでに急成長し甲マーケティング乙の売上は日本国内の売上を超えるまでとなった。

 その後、この乙国での成功により甲マーケティング自身の業績も持ち直すに至った。

 

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解説

 

今回のケースは、ある種の「おとぎ話」のように思えるかもしれません。

もちろん、今回のケース自体はフィクションですが、これに近い例は少なくありません。

今回のケースほど大きな成功ではありませんが、自社で雇用している外国人材が有する「人脈」を通じてビジネスの拡大の「キッカケ」を得たいうクライアントもいます。

もっとも、その「キッカケ」を成功に結び付けることがでるかどうかは、経営者の能力等にかかっているのは言うまでもありません。

そして、一人の「外国人材」の存在が一つの「組織」の栄枯盛衰につながるという意識を持って外国人雇用に向き合えば、思いがけない成功につながる「人脈」を得ることができるはずです。

 

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利益拡大のキッカケに外国人材雇用を!!

カテゴリ: コラム 公開日:2019年04月08日(月)

こんにちは。

 

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株式会社TOHOWORKの和田です。

 

みなさんは先週末、お花見に出かけましたか?

私は実家の大阪で昔日本語を教えていた学生と一緒に大阪城公園へお花見に行ってきました。

今日の東京の天気は朝から雨で気温も昨日に比べて5度ほど低いそうですが、

先週末のお天気は春らしいお天気でとても気持ちがよかったです。

日本にいると毎年花粉症に悩まされますが、お花見がある文化、やっぱりいいものですね。

来年もまたみんなと一緒にお花見ができると嬉しいです。

 

 

さて、それでは今日のテーマに移りましょう。

今日は「外国人材雇用」についてご紹介していきたいと思います。

 

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日本にいながら外国人を雇用するタイミングというのはどのような時でしょうか?

日本人からの応募がなく外国人材を使わざるを得ないとき、

もちろんそれもあると思います。

今日ご紹介するのは、外国人相手のビジネスを新規で始めようとしているのに外国人材を雇用したなかったがために起こった事例をご紹介していきたいと思います。

 

 

 

CASE STUDY⑳ トラブル続きで中国人向け不動産業から撤退

 

  地域密着で30年間、宅地建物取引業者としてやってきた「有限会社甲不動産」(以下、「甲不動産」とする)は今度、新規事業として「在日中国人向け不動産サービス」を立ち上げることにした(この背景として、甲不動産がある地域が近年非常に中国人が増えてきたことがあった)。

 そこで、甲不動産の社長Aは、在日中国語新聞に公告を出稿して、中国人の客層を取り込もうとした。

 なお、Aは自社の不動産サービスに自信があると同時に、在日中国人は日本語が理解できると考え、中国語ができる従業員は必要ないと考えていた(Aの友人の中国人もこのAの考えに賛同していた)。

 しかしながら、実際に甲不動産が「中国人向け不動産サービス」を始めてみると、全くうまくいかなかった。日本人向けにやってきたこれまでとは全く勝手が違っていたからだ。

 さらに、甲不動産は日本人と中国人の言葉や習慣の違いを原因とするトラブルを多く抱えてしまい、半年後に「中国人向け不動産サービス」から撤退した。

 

 

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解説

 

今回のケースのAは自分の主観と中国人の「友人」からの助言を信じて、従来からいた日本人従業員だけで新規業務である「中国人向け不動産サービス」を立ち上げました。

そして、その結果利益を出せず、むしろトラブル等を抱え込み損害を出しています。

この点、Aは中国人の「友人」に「中国人従業員雇用の要否について確認」をしています。

そして、その答えから問題ないと判断して失敗しています。

ここで重要なのは、Aは日本人と中国人の違いについて、あまりにも無頓着であり「甘く」考えていたことです。

この「日本人で成功しているから中国人でも成功するだろう」という考えは厳に避けるべきです。

実際、このような考えに基づく行為はかなりの確率で失敗しています。

つまり、今回のケースにおいては、Aが中国人従業員を雇用しなかったことが最大の失敗原因です

Aの「友人」である「中国人」は甲不動産のビジネスの利害関係人ではないので、その言葉に責任を持ちませんし、責任を負わせることもできません。

「中国人」相手のビジネスには必ず「外国人材」としての「中国人」従業員が必要です。

この点について、しっかりと理解し行為に移すことができれば、外国人材の雇用をキッカケとして、新規事業の立ち上げをし自社の利益拡大につなげることもできるでしょう。

 

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外国人材の給与は現地のものを参考に

カテゴリ: コラム 公開日:2019年04月04日(木)

こんにちは。

 

外国人人材紹介サービス

株式会社TOHOWORKの和田です。

 

今日は朝から東京入国管理局へ行っていきました。

本日、特定技能1号の登録支援機関の登録申請書を提出してきました。

この申請書類は郵送でも可能とのことだったのですが、

弊社のような有料職業紹介事業でも本当に受け付けてくれるのか心配だったので直接提出に行きました。

結果は、審査対象としては見てくれたようであとは約2か月後に送られてくる結果を待つだけです。

登録支援機関になれましたら、特定技能1号にかかる支援のほうも併せて行いますのでよろしくお願いいたします。

 

 

さて、今日のテーマは「外国人の給与体系」についてです。

 

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日本の会社では安定的均一的という給与体系が取られている中、外国では基本給+歩合給が高いという給与体系の国もあります。

外国人材の評価基準を明確にしておき、外国人材の労働意欲をうまく引き出す必要があります。

今日もある事例を引き合いに出しながら説明をしていきたいと思います。

 

 

CASE STUDY⑲ 国別ではなく職種別給与に

 

  株式会社甲ライフクリエーション(以下、「甲ライフ」とする)は、様々な事業を展開しており、その1つにオフィス向けにコーヒーサービスを提供しているサービス部門がある(同部門の責任者は日本人であるA部長)。

 同サービスはオフィスにコーヒーメーカーを無料でレンタルし、その後定期的にコーヒー豆等を提供するというビジネスモデルだった。そして、これまでの甲ライフの営業スタイルは、同社の他部門で開拓した顧客に対するルート営業が中心だったため、営業職も固定給だった。

 しかしながら、それだけでは現状以上に売上を伸ばしていくことは難しいと判断したAは、これまで対象としてこなかった在日外国人、特に近年増えてきた中国人経営の会社に対する営業を立ち上げることにした(ただし、新規営業ではなく、これまでと同様に甲ライフの他部門で開拓した顧客へのルート営業なので固定給)。そして、そのために中国人3名を新規採用し、1か月の社員研修後に実務に投入した。

 ところが、その後半年間の彼ら3名の中国人の営業成績はこれまで日本人従業員の実績ベースを考えればあまりにも悪いものであった。

 

 

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解説

 

今回のケースは、Aが「ルート営業」の営業職をどのように評価しているのかが問題となっています。

この点、Aは「ルート営業」を「新規営業」とは異なり営業マン個人の努力よりも、甲ライフのブランド力でその実績が決まるー「ルート営業」の営業マンは、誠実に且つ定期的に顧客先をまわるだけで実績が上がるーと評価しています。

したがって、Aは悪い「ルート営業」の実績は単に「中国人営業マンたちの怠慢」だと考えるでしょう。

しかしながら、「ルート営業」の実績が本当に甲ライフのブランド力だけで上がるのであれば、それこそ「誰が」担当しても同じ結果となるはずです。

つまり、これまでの甲ライフの「ルート営業」の実績は、日本人営業マンの力があったからこそ上がっていたものです。

そして、日本人営業マンは、実績に応じて変化しない固定給ではその潜在的な能力を発揮することができなかったのです。

確かに、これを「中国人営業マンの怠慢である」と評価することができる余地があるかもしれません。

しかしながら、このような評価をすることは簡単ですが、それで「行き止まり」(「批判」のための批判)になってしまいます。

そうなれば、甲ライフ(売上)にもA(社内評価)にも何のプラスにもなりません。

したがって、中国人営業職を日本人営業職とは異なる「職種」と考えて「歩合」を取り入れた給与体系にするのはどうでしょうか。

私の経験則から言っても試してみる価値は十分にあります。

 

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出身国の文化慣習を理解する

カテゴリ: コラム 公開日:2019年04月03日(水)

こんにちは。

 

外国人人材紹介サービス

㈱TOHOWORKの和田です。

 

4月に入り本格的に新年度がスタートして参りました。

弊社の前にある小学校でも入学式が開催されています。

今年は桜がほぼ満開の中での入学式ですということで誠に幸先の良いスタートだったのではないでしょうか。

また、今月から始まった特定技能1号の評価試験もいよいよ再来週からスタートします。

特定技能1号に伴う登録支援機関や協議会のことなど詳しい情報がわかり次第、こちらで共有させていただきたいと思います。

 

 

さて、本日のテーマに移りましょう。

今日のテーマは「出身国の文化習慣」についてご紹介していきます。

 

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先日ご紹介したものは「日本の商習慣を徹底的に教える」という内容のものでした。

今日は相手国の文化習慣について雇用主側が覚えるというものとなります。

 

 

 

CASE STUDY⑱ ベトナムの商習慣を学んでリスクを防ぐ

 

  株式会社甲南洋商事(以下、「甲南洋」とする)は、日本とベトナム間の貿易(以下、(日越貿易」とする)および日本企業のベトナム進出のコンサルティング業務(以下、「ベトナム進出コンサル」とする)を手掛けていた。甲南洋の代表取締役Aは特にベトナムに詳しいわけでなく(しかも特別興味もなかった)、たまたま知人の紹介で始めた日越貿易が成功し、その勢いでベトナム進出コンサルにも手を広げていた。

 甲南洋には、グエン氏(35歳/男性/ベトナム国籍)がおり、実質的にはグエン氏がベトナム現地との「調整役」となっていた。したがって、ベトナムの商習慣や現地の事情についてはグエン氏の「言葉」が基準となっていた。

 

 

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解説

 

今回のケースは、甲南洋の経営者であるAがベトナムに全く興味がなく、単に「お金になっている」から日越貿易等をしています。

そして、実質的に甲南洋とベトナムをつないでいるのはベトナム人従業員であるグエン氏です。

このような状況は、経営的に見れば非常に危険です。

なぜなら、実質的に業務の「核」を一従業員に押さえられているからです。

そして、これは当該従業員が善良であるか優秀であるかは関係ありません。

このような状況が、経営的に問題があるということです(不可抗力的にグエン氏が病気等で業務から離れることもありえます)。

したがって、Aはグエン氏の他にベトナム人の雇用を考えるべきと思いますが、それよりもまずやるべきことがあります。

それは、ベトナム人従業員に「緊張感を与える」ことです。

そして、そのためには「ベトナムの商慣習等を理解すること」をお勧めします。

この点、ベトナム語を習得することのほうが効果的では、という疑問もあるでしょう。

しかしながら、外国語を習得するのは一朝一夕ではできません。

したがって、通常外国語学習の時間を持つこと自体はできても、それをビジネスレベルまで持って行くことは難しいでしょう。

一方、外国の商慣習等の理解であれば、外国語の習得よりも容易で、また即効性があります。

 

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